Tag: управление проектами

Тёма Лебедев заново изобрёл метод быстрого прототипирования, который он в своей дизайнерской манере назвал методом "прогрессивного джипега", хотя то что у него там на картинках – это вообще грузится gif, а не jpeg. Но не суть, потому что само быстрое прототипирование изобретено миллион лет назад и является одной из основных практик экономически эффективной разработки проектов (Agile).

Так работают во всём цивилизованном мире. Много лет я ищу в РФ хотя бы одну компанию, которая реально так работает "у нас". Но нет, заказчикам подавай готовый результат. Пока результат не достигнут – их не е..ут детали, а как только достигнут – выясняется что всё сделано совсем не так.

Люди! Покажите мне хоть одну компанию в СПб, которая работает на быстрых прототипах и ведёт проект вживую, а не на основе высеченных в камне (утверждённых заказчиком) дизайнерских макетов. Я с радостью пойду туда работать.
 
 

Менеджер сам по себе делает не так много. Менеджер собирает умных людей вместе, и создаёт условия, чтобы вся команда могла достичь результата. И когда вся команда его достигает, самое большое удовольствие получает менеджер 🙂

Когда я шёл работать в Юмисофт, у меня было три цели:

– обновить персонал, убрав некомпетентных людей и давая остальным нормально работать;
– дать понять на практике, что Test Driven Development это хорошо, весело и продуктивно;
– многократно увеличить способность UMI.CMS выдерживать нагрузку по посещаемости сайта.

За эти чуть более чем полгода все цели реализованы. Известные смены персонала произошли, ребята легко и непринуждённо пишут тесты, специальная настройка в конфиге позволяет достигать стабильности на миллионах запросов в сутки.

Что дальше? Не менее хорошие и интересные цели: объяснить руководству, что

– богат не тот, кто мало тратит, а тот кто много вкладывается;
– каждый взрослый человек работает за идею ровно до тех пор, пока его устраивает размер оклада 🙂

На днях мы беседовали с одним хорошим человеком на вечную тему ориентации на процесс и на результат. Вспомнили Генри Форда – что он создал? Конвейер или народный автомобиль? Вспомнили Сергея Королёва – что он организовал? Производство ракетной техники или запуск человека в космос?

И уже после этой беседы я нашел просто удивительно насыщенный топик про разницу в мотивации на процесс и на результат. Позволю себе процитировать несколько ключевых фраз (прошу прощения за орфографию – так было в оригинале):

…Как правило, требование результа к соискателю работы выставляется весьма абстрактно, даже без привязки к конкретной деятельности. На мой взгляд, поиск специалистов с формулировкой: “ориентированых на результат” – это росписка соответствующих руководителей в собственной неспособности управлять предприятием и попытка переложить ответственность за неполучение ожидаемого результата на плечи подчиненных.

…”Ориентированность на результат” – это бессмысленный набор букв до тех пор, пока термин “Результат” не будет определён. И обязательно в измеримых характеристиках. И под него (под “результат”) не будут выделены ресурсы. А также сформулированы методики его достижения.

…Что является результатом для врача – вылеченный больной или полученная прибыль? И какого тогда врача следует считать “ориентированным на результат”?

…На самом деле крайне мало людей способных сформулировать цель, пути и способы ее достижения, подобрать, а еще лучше подготовить специалистов, способных исполнить задуманное и в конце концов управлять процессами для достижения поставленной цели – получения нужного РЕЗУЛЬТАТА.

…Достичь любого результат можно лишь организовав ПРОЦЕСС его достижения. Более того, этим процессом нужно ПОСТОЯННО и АКТИВНО управлять. Попробуйте купить хлеба не совершив набор определенных действий, которые формируют процесс покупки хлеба. При этом, не забывайте цель с которй Вы покупаете хлеб – уталить голод. А для чего Вы уталяете голод? Правильно, чтоб поддерживать жизнеспособность организма. Посмотрите вокруг – вся наша жизнь, весь мир пронизан процессами. Все что мы имеем – есть РЕЗУЛЬТАТ определенных ПРОЦЕССОВ.

…Вы, просто напросто, зацыклены на понятии РЕЗУЛЬТАТ и, при этом, даже не удосуживаете себя ПРОЦЕССОМ подумать, каким образом результат достигается. В паре ПРОЦЕСС – РЕЗУЛЬТАТ процесс стоит впереди, именно он определяет результат. Даже покупку хлеба. Можно пойти в ближайшую булочную и купить готовую булку хлеба.

…Искать менеджера ориентированного исключительно на результат – это полная профанация менеджмента, как науки об управлении. Любой фирме, компании нужны прежде всего менеджеры способные организовать и управлять процессами для достижения конкретного РЕЗУЛЬТАТА. И те кто, говорит об ориентированности на результа, просто мечтают получить его без затраты ресурсов т.е. на халяву. А такого не бывает. Не зря в народе говориться: “Что потопаешь – то и полопаешь”. Сперва действие – потом результат. Дело за малым – правильно организовать действие и постоянно управлять им.

…Чтобы из точки А попасть в точку Б нужно пройти определенный путь. А путей, как правило, много. И выбрать нужно кратчайший и легчайший. А это процессы. Процесс выбора пути, процесс выбора способа движения, наконец процесс самого движения. И лиш после этого будет результат – мы окажемся в точке Б. И то, как мы будем себя чувствовать в этой точке зависит от того, как мы сможем организовать и произвести выше изложенные процессы. Что толлку нам от того, что мы находимся в точке Б, если нас туда принесли, чтобы предать земле наше бренное тело, которое стало таковым в процессе нашего безудержного и бездумного стремления к получению результата. Может вообще не стоило туда идти?

…Управление, как процесс для получения результата. Это звенья одной цепи. Разделите их и цепь развалится. Задача менеджмента, подчеркну не собственника, а именно менеджмента высшего звена создать общую модель процесса достижения результата (наши точки и линии) и организовать ее реализацию.

…Для того что бы получить нужный результат нужно проанализировать всю цепь процессов, каждое ее звено и соединение, чтобы, как Вы совершенно правильно заметили, “понять как оно работает, и за счет чего его можно укрепить”. Без этого нужный результат получить будет крайне трудно. И, в связи с этим, работодателю нужно искать менеджера, который не просто ориентирован на результат, по большому счету на получение результата ориентированы почти все, а менеджера, который сможет обеспечить получение этого результата, а на такое спосбны далеко не все.

…Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, мы рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов.

…Человек ориентирован на результат, когда обязательно обладает:
1. Желанием увидеть/сделать процесс или задачу завершенными.
При этом, человек будет эффективным, если дополнительно обладает:
2. Способностью вкладывать усилия в процесс или решение задачи (т.е. может работать :-)).
Ну и, развивающимся в долгосрочной перспективе человек будет, если обладает бонусной характеристикой
3. Стремлением к бОльшему (неудовлетворенностью существующим).

Источник: http://www.management.com.ua/forum_common/read.php?f=2&i=4257&t=4257

=

Любой опытный менеджер проектов вам без запинки скажет, что хороший коммерческий сайт – это такой сайт, который наиболее эффективно реализует бизнес-задачи компании-владельца. В этом посте мы рассмотрим, почему это утверждение на практике – полная и беспросветная х..ня.

Наиболее сильные компании-разработчики чётко сегментируют рынок, и работают только с подходящими клиентами, давая остальным от ворот поворот. Наиболее везучие – работают по чётким спецификациям, тщательно расписанному плану, или по современным методикам управления. Остальным 99% по объективным причинам остаётся работать с тем, что есть. О них и поговорим.

Задача любой веб-студии, как и любого поставщика услуг, это удовлетворение потребностей клиента. Но на практике, удивительно, практически все веб-студии сосредотачивают своё внимание на потребностях фирмы клиента, в то время как имеют дело с потребностями клиента-человека. То есть, они ставят во главу угла бизнес-задачи всей организации в целом, в то время как на практике имеют дело с задачами одного сотрудника – контактного лица (представителя) заказчика. А это совсем не одно и то же.

Отсюда растут ноги множества проблем. Начиная с мелких непониманий, и заканчивая крупными конфликтами, расторжением договоров, и тихими истериками ведущих разработчиков. Между этими крайностями находятся робкие и бесполезные попытки объяснить заказчику преимущества тех или иных методик управления проектами, основы юзабилити веб-сайтов и принципы поисковой оптимизации.

Консультировать клиента, безусловно, надо. Утверждаю это безо всяких оговорок – это надо делать, и точка. Я искренне рад за всех, кому это реально удаётся сделать и перейти к работе на действительно профессиональном уровне – вы молодцы. Но в большинстве случаев в итоге вся картина выливается в то, что было озвучено в заголовке: почему же всё-таки клиент ведёт себя как последний м..дак?

Если вы пока не доросли до статуса "сильной" компании (то есть не можете просто отбросить таких клиентов) и не попали в число "везучих", то вам надо с этим жить. И не просто жить, а ещё и сохранять душевный комфорт в коллективе, иметь банальную прибыль. А в идеале – хорошо обслуживать таких клиентов, чтобы на практике сохранять статус клиент-ориентированной компании.

Что делать? Для начала повернуться лицом к клиенту, перестать использовать одну и ту же модель продаж, одну и ту же CMS, и один и тот же техпроцесс для всех проектов и клиентов. А чем они отличаются? Попробуем провести классификацию:

Тип первый: Непризнанный гений.

Непризнанный гений приходит к вам с великими идеями, которые он хочет реализовать в кратчайшие сроки. Это может быть альтернативный Вконтакт, или конкурент Гугла, или единая система размещения наружной рекламы в масштабах СНГ, или вообще всё что угодно невиданное и небывалое.

Во-первых, нужно отбросить врождённый скептицизм: а вдруг, на самом деле, получится? Сейчас вы наверняка улыбаетесь, читая эти строки. Но как профессиональный менеджер, вы должны допустить эту возможность.

Во-вторых, не пытайтесь подсунуть такому клиенту ваш стандартный техпроцесс с заполнением брифов и написанием ТЗ, вообще не морочьте ему голову бумагами. Ему просто нечего в них записывать – у него на самом деле нет ничего кроме идеи.

Он ждёт от вас огня в глазах и креатива в мыслях, на самом деле желая чтобы это вы развили его идеи и подсказали ему, как же всё-таки сделать конкурента Google. Никаких деталей он не продумывал, и вообще понятия не имеет, как достичь своей цели. Общайтесь с ним, развивайте приятельские отношения, провоцируйте его на мелкие затраты для исследований и экспериментов. Получив несколько быстрых результатов, он либо отвалится, потешив своё самолюбие и протрезвев, либо созреет до более серьёзных вложений и планомерной работы.

Тип второй: Сам себе дизайнер.

Этот клиент приходит к вам со своими дизайнерскими макетами. Макеты, как правило, абсолютно бездарны, и организованы так, что пользоваться этим сайтом будет невозможно.

Не пытайтесь переубедить его. Он хочет сайт, сделанный по его макетам. Он бы сделал его сам, если бы умел верстать и программировать. Он всё равно сделает его, найдя более сговорчивого исполнителя, а вам достанутся лишь нелестные отзывы. А если вы будете с ним работать и уговорите на ваши профессиональные макеты, то в конце работы опять получите те же негативные отзывы.

Замкнутый круг? Нет. Оберните ситуацию на пользу для себя, и просто не включайте сайт в портфолио. За уродливым первым сайтом очень быстро последует второй заказ на его изменение – и уже с вашим дизайном. Это ваши деньги, возьмите их.

Тип третий: Менеджер среднего звена.

Такой клиент воспринимает фирму-подрядчика как объект полного подчинения. Возможно, ему не удаётся реализовать свои амбиции командира в своей фирме, или его вышестоящий начальник обещает ему должностное повышение, поручив руководство изготовлением сайта для "проверки руководящих способностей".

Как ни печально, ему тоже не нужен хороший сайт. Ему нужно соблюдение сроков и строгая отчётность, которая создаст впечатление о его талантах руководителя. Разумеется, эти сроки скорее всего ни к чему не привязаны (нет причин их соблюдать в точности), а отчёты наверняка будут пылиться в стопке на столе (вообще требования регулярной и бесполезной отчётности – самый первый признак деловой импотенции).

Но вам нужно будет поиграть с ним в эту игру. Улыбайтесь, говорите что "всё будет сделано в точности", пишите подробные отчёты, и конечно же – выставляйте большой ценник. Заказчик будет счастлив показать своему начальству, какой серьёзный и дорогостоящий проект он успешно выполнил.

Тип четвертый: Передаст.

Этот тип, не смотря на название, в основном встречается среди женщин. Как правило, на стороне заказчика высокостоящий руководитель спускает указание сделать сайт фирмы, и поручает это сотруднице с должностью типа "Директор по маркетингу". Отличный признак такого клиента: когда на вас сыпятся указания без каких-либо пояснений, а ваши ответные письма – вопросы и рекомендации – уходят в никуда.

На самом деле такой сотруднице разработка сайта откровенно пофигу, и наверняка он поручен ей просто "в нагрузку" к основным должностным обязанностям. Ей толком неизвестно, зачем он нужен, что с ним делать, и как его развивать. Она передаёт вам указания начальства (отсюда и название), не будучи способна их как-то комментировать. А ваши ответы складывает в папочку, так как интуитивно чувствует, что должна их как-то осмыслить для передачи наверх – но не может.

Задача такого заказчика одна – выслужиться перед начальством. Бизнес-задачи сайта ей так же "важны", как вашей бабушке. Выход один – с самого начала ведите такого клиента по модели "поддержки", т.е. с планомерным выполнением потока задач, возможно на почасовой оплате. Ваше желание традиционно "начать – быстро сделать – и сдать проект" тут не сработает, так как клиент изначально ориентирован на вялую текучку: если вы попробуете сработать по схеме вроде 40% предоплаты и 60% по завершению, то этих 60% вы будете ждать месяцами, сидя с незакрытым договором и тратя своё время и нервы на пинки клиента.

Тип пятый: Игрок.

Игрок играет в игры. Он воспринимает подрядчика как кусок пластилина для того, чтобы быстро вылепить десяток бизнес-идей (например – десяток отдельных проектов), а потом оставить пару выживших и смять обратно все остальные. Фактически, он как венчурный инвестор – запускает несколько пробных шаров, прощупывает новые рынки и осваивается на наиболее выгодных из них.

Такой заказчик может потребовать сделать несколько простых сайтов, затем заполнить их плохо подготовленным контентом и навесить кучу рекламы так, что контента между ней просто не будет видно. Говносайт, скажете вы? Да, говносайт. Но для клиента это просто очередной финансовый эксперимент, в котором он понимает, что 80% задач создаются с прямым курсом в мусорную корзину – потому что лишь 20% идей окажутся реально хорошими. И то, что может быть душевной болью для разработчика или редактора сайта, является лишь разменной пешкой для заказчика.

Не смотря на это, такой клиент – один из самых интересных типов. Почему? Потому что если правильно к нему подойти, то вы получите очень быстрый оборот средств на очень быстрых проектах. Главное – правильно понимать его мотивы, а не зацикливаться на идее разработки исключительно правильных и полезных сайтов.

Резюме:

Конечно же, здесь перечислены далеко не все типы. Кто-то может быть заинтересован просто в получении отката, и это его единственная мотивация. Но мораль проста: любой негативный аспект работы с клиентом надо превращать в деньги.

Расслабьтесь и избавьтесь от максимализма. Не применяйте стандартный техпроцесс, если вы не сегментировали рынок и не натаскали ваш отдел продаж на сбыт конкретного продукта. Всегда проявляйте большое внимание к психологическим аспектам позиции вашего заказчика. Помните, что вы решаете в первую очередь задачи человека, а во вторую очередь – его бизнеса. Удачных вам проектов 🙂