Особенности профессионального найма

Процесс найма похож на брачные танцы: работодателя можно представить в роли невинной белоснежки, которой снится популярность Саши Грей, а соискатель изображает принца на белом коне, хотя конь взят в кредит на остатки после ипотеки. Чем раньше обе стороны перестанут валять дурака и раскроют карты, тем более конструктивный разговор у них получится.

К сожалению, не все готовы признать реальное положение вещей. Личный комплекс “власти”, неискренность по характеру, эгоцентричность и другие штуки – приводят к тому, что работодатель начинает рассуждать в контексте “я нанимаю”. Я нанимаю – значит я имею право, а “он” прав не имеет. Жестокая реальность потом больно бьёт по голове, когда приходит осознание что кандидат (да и сотрудник) тоже выбирает вас как долгосрочного партнёра. Иногда это осознание приходит только с уходом ключевых людей, которых конкуренты перекупают как горячие пирожки.

Есть одно важное различие в том, кого вы хотите нанять: когда понятно, что человеку надо будет делать, это значит что вы нанимаете исполнителя. Например, в компании которая разрабатывает сайты, есть десять программистов и некому верстать. Очевидно, что надо делать, и очевидно что надо нанять исполнителя – верстальщика.

Даже когда кандидат нанимается на должность вроде “руководитель отдела”, тоже понятно, что ему надо делать: руководить этими лоботрясами и добиваться исполнения поставленных задач в срок. Это тоже исполнитель. Не смотря на надпись на визитке.

Когда вы нанимаете управленца, вся эта фигня не подходит. Потому что это случай, когда вообще непонятно, что ему надо будет делать. Ему, сцуко, надо будет делать всё. Найм управленца иногда выглядит как визит к проктологу: уже всё перепробовали, ничего не помогает, и приходится впускать постороннего человека в своё самое сокровенное.

Исполнителя надо спрашивать о том, что он умеет делать. Потому что на новом месте работы ему надо будет делать то же самое. И на следующем месте работы – тоже. Особо инициативным можно соврать, что за усердную работу их повысят до руководителя.

Спрашивать управленца что он умеет делать – довольно бессмысленно, потому что он никогда сознательно не стремился научиться делать что-то. Просто когда перед ним вставала неотвратимая необходимость, он брал и делал. Он идёт к вам чтобы делать то, что ещё не делал. Он всю жизнь вынужден был делать то, что раньше не умел, и он не будет повторять старое. От старого он уже ушёл, перевернул эту страницу карьеры, чтобы открыться новому. Управленец сознательно загоняет себя в тот квадрат матрицы Эйзенхауэра, где компетенций ещё нет, а мотивация очень высока. Для повторения может прокатить только случай, когда можно “закрыть гешефт” – реализовать нереализованные мечты в большем масштабе.

Поэтому, если вы работодатель, и при чтении предыдущего абзаца вы скатились к мысли “да я ему деньги плачу, пусть свой бизнес открывает если такой умный” – лучше не еб**те людям мозги, нанимайте исполнителя.

А если вы – кандидат, детектировать на какую роль вас собеседуют – проще простого: если вас спрашивают, что вы умеете делать (или что вы сделали), вас собеседуют на исполнителя. Если вас спрашивают, зачем вы это сделали, какие проблемы вы этим решили и с чем вы крупно облажались – вас целят на управленца.

Хороший управленец – это тот, кого могут похитить инопланетяне, а бизнес не остановится. То есть, его цель – выстроить работу так, чтобы его можно было изъять из процесса без остановки последнего. И здесь имеется момент, от которого людям с исполнительским образом мышления рвёт башню и они начинают исходить на г**но: люди-исполнители привыкли решать задачи своими руками (ну и головой). Для них это предмет гордости и, не побоюсь этого слова, – смысл жизни.

Мерило других людей у них – это способность (или неспособность) делать то же самое. Управленец, искреннее не понимающий, зачем самому решать задачу – если можно делегировать или взять готовое решение – столь же искренне воспринимается ими как классовый враг, бездарь, белоручка, неспособный “встать у станка”. Именно на таких людей опирались большевики с девизом про “каждую кухарку”. Иногда это чувство классовой неприязни настолько гипертрофировано, что распространяется не только на менеджерский состав, но и на линейный персонал соседних отделов – посмотрите, как все айтишные форумы в рунете засыпаны жалобами на “тупых бухов”, юристов и прочих гуманитариев.

Исполнитель всегда фокусируется на результатах, на том что он сделал. Управленец уверен, что “результаты” – это лишь необходимые расходы на достижение более высокой, зачастую нематериальной цели. Будучи сильным визионером, управленец считает бессмысленным решать задачи, которые уже решены, в то время как исполнитель фокусируется на решении одних и тех же задач снова и снова. Отсюда следуют и известные недостатки, например в IT управленец может быть очарован маркетинговым описанием готового решения, в то время как инженеры единогласно протестуют против. Но и инженеры подвержены аналогичному заблуждению и “синдрому NIH”, занимаясь невостребованным рефакторингом или преждевременной оптимизацией.

Необходимости смены парадигмы мышления (с исполнительской на управленческую) подвержены и владельцы малого бизнеса: открывая компанию в роли “ремесленника”, профессионально занимаясь тем что им нравится делать, люди однажды дорастают до момента, когда надо не делать, а руководить. И тогда у компании случается первый кризис: владелец по инерции продолжает мыслить и направляет подчинённых в результативном стиле, потому что не осознаёт необходимости (а иногда и не может) переключаться на процессы. И вся компания продолжает двигаться “на ручном управлении” и микроменеджменте.

Зная о том, что исполнитель – это человек, которому говорят что делать, а управленец – это тот которому ставят цели, надо помнить что здесь заложен риск нефигового такого конфликта интересов в будущем: управленец скорее не будет встраиваться в команду, управленец будет строить команду вокруг себя. Управленец не будет слушать, что ему конкретно делать, он приходит в компанию чтобы вести развитие согласно своему видению рынка.

И здесь, в случае расхождения интересов с собственником, у последнего может сорвать стоп-кран: “я же ему деньги плачу, он должен выполнять мои приказы”. Как только вы переводите управленца в роль исполнителя, для него теряется смысл работы с вами. Вся эта известная болтовня про профессиональное выгорание имеет всего один реальный корень – собственник не смог смириться с тем, что ему пришлось делиться штурвалом. Впрочем, иногда это и к лучшему.