Победа в безнадёжных проектах: Вот поэтому я и поручил это именно тебе

Вспомните, как начальник просил вас взяться за проект, в котором сроки сдачи, бюджет, и производительность команды вызывали у вас смутное беспокойство. Когда вы начинали выражать его вслух, начальник уверенно отвечал: “Вот поэтому я и поручил это именно тебе”.

Вам доверяют высокую цель, для вас это вызов, вопрос престижа и репутации. Вам придётся поверить в этот график и эти ресурсы. А почему бы и нет? Раньше ведь удавалось. Возможно, время покажет вашу ошибку, но в данный момент вы полностью вдохновлены на подвиги и у вас за спиной словно выросли крылья: вау, я смогу включить такой крутой проект в моё портфолио! Именно в этот момент вы делаете первый взмах лопатой, чтобы вырыть себе яму. Либо уверенно шагаете в ту яму, где уже находится проект.

Вы далеко не одиноки в такой ситуации. Современная корпоративная культура день за днём закладывает в нас эти ценности:

1. Не имей привычки думать о неприятностях.
2. Не поднимай проблему, если у тебя нет готового решения.
3. Не говори, что нечто является проблемой, если не можешь тут же доказать это.
4. Не будь помехой на пути компании к результату.
5. Не озвучивай проблему, если не хочешь, чтобы на тебя возложили ответственность за ее немедленное исключение.
6. Решение скрытых проблем никого не интересует, важно только достижение публично видимых результатов.

Существует огромное количество расхолаживающих факторов, свойственных практический всей IT-индустрии. Они включают в себя мышление в стиле «будет сделано», нежелание разочаровывать начальника, требование сохранять «радужность» радужных сценариев, страх перед выражением неопределенности, необходимость видимости контроля (даже иллюзорного), соблазн приукрашивания действительного положения дел, и своего рода близорукое мышление.

Озвучить риск – фактически означает оказаться в ситуации «не могу сделать» и признать свою беспомощность. Иногда это прямой шанс конкурирующим коллегам заявить: “босс, поручите это мне, уж я-то добьюсь успеха”. Но тем более, взяв на себя обязательства и не озвучив риск (неопределённость), вы сами загоняете себя в рамки, которые потом (когда проект будет наверняка просран по срокам) позволят вашему начальнику отказать вам в признании ваших успехов. Это – сильные аргументы. Они могут заставить даже активно думающих людей отказываться от реально разумного управления и использовать взамен “разумное на вид” управление.

Сегодня для корпоративной культуры в IT зачастую неприемлемо ничто меньшее, чем полное посвящение себя проекту – на работе и дома. Оправдывают это важностью проекта: это так важно и необходимо, что требует ежедневно прыгать выше головы. Но есть кое-что странное в этом утверждении, что проявляется только при детальном анализе: если этот проект так важен, почему компания не может вложить ресурсы (время и деньги), необходимые для его нормального осуществления?

Единственным реальным обоснованием такого стиля ведения проектов является то, что выгода столь мала, что нормальное выполнение проекта (с соблюдением всех необходимых требований) явно привело бы к затратам, которые будут больше выгоды. Второй традиционной методикой является одурачивание людей, чтобы заставить их принести свою личную жизнь в жертву компании, убедив что только это может победить конкурентов и привести к успеху. Но выгода столь крохотная, что осмысленными будут только самые низкие затраты. Только героическими усилиями можно надеяться заставить свинью летать.

В таких проектах на начальной стадии дело кажется идущим без помех. Проект растёт и развивается, завоёвывает популярность на рынке, обрастает конкурентноспособными фичами. А потом вдруг все разваливается. Это «возмездие» за ваши же прошлые грехи, включая плохое планирование, пропущенные задачи, плохо построенные отношения, скрытые допущения, низкий профессионализм, обман сотрудников, излишнюю надежду на везение и т.д.

Ещё один важный показатель работы без управления рисками – отсутствие внятного порядка расстановки приоритетов на решение проблем и инициацию новых фич в продукте. Не смотря на регулярный сбор пожеланий целевой аудитории, на рассуждения о том, что те или иные фичи в тот или иной момент могут увеличить продажи в N раз, абсолютно никто среди менеджмента компании не способен ответить на прямой вопрос “назовите не более двух конкретных проблем, которые сегодня нужно решить в первую очередь”. Решения в таких компаниях принимаются импульсивно и авторитарно. Все планы по достижению той или иной выгоды, все данные обещания партнёрам и клиентам, все графики работ летят к чертям – в пользу тыкания пальцем наугад и выполнения очередных “сверхсрочных” задач.

Мои коллеги из других компаний, попавшие в такую ситуацию, регулярно делятся со мной впечатлениями – как странно выглядят такие проекты с точки зрения клиентов: потребители с недоумением смотрят, как первые лица компании пару месяцев назад озвучивали определённые приоритеты, отдел продаж давал определённые обещания по исправлению тех или иных багов, вип-клиенты строили свои планы относительно новых фич – а новая версия оказывается наполовину перечёркнутой авторитарными утверждениями в стиле “вы этого до сих пор не сделали? а чем вы тут заняты ваще? я же вам ещё неделю назад сказал!”..

Как распознать проект, имеющий больше шансов на успех? Очень просто:

– В компании принято считать непрофессиональным взятие обязательств без открытого упоминания об их рисках и неопределенности.
– В календарных планах никто не указывает конкретных дат, а вместо них обсуждаются вероятностные рамки.
– На совещаниях никто не отмахивается от высказывания опасений, а наоборот, человека благодарят за озвучивание конкретного риска.
– В компании считается немыслимым назначать сроки на выполнение новых задач без учёта очереди ранее поставленных.
– Если целью проекта является поставка продукта через 3 месяца, все считают разумным планирование работ на 5 месяцев, а достижение через 7 месяцев.
– Приоритетным является отказ от задач, а не желание “сделать больше”.

В соседнем блоге коллега-ПМ так искренне делился своим огорчением и душевными терзаниями в схожей ситуации, что я решил дать рецепт: если вы уже шагнули в яму – сознательно или по недомыслию, как же всё-таки оставиться на плаву, да ещё и вытаскивать проект и достигать результатов?

Помните главное: если вы не решаете, сколько ресурсов вложить в проект, то вы не несёте полную ответственность за его выполнение в сроки – а разделяете её с тем, кто решает.

Вы можете нести полную ответственность только за те проекты, в которых треугольником “цена-скорость-качество” распоряжаетесь на 100% только вы. Вам могут рассказывать, что таких проектов не бывает, однако это ложь и манипуляция – любой владелец бизнеса распоряжается своими проектами именно так.

Если у вас отняли (не предоставили) существенную часть ресурсов, денежных средств или времени, а вам всё равно нужно будет публично рассказывать клиентам о своих достижениях, в большинстве случаев это означает только одно: вы для руководителя – не партнёр и не ценный специалист. Вы скорее пешка, которая при необходимости будет разменяна чтобы сохранить чистое лицо компании: “это он не справился, он не смог”. Поэтому вам, скорее всего, в данном конкретном случае бесполезно рассчитывать на соответствующий рост в должности или размере материальной компенсации. Как только вы начнёте выходить за рамки “зоны комфорта” вашего работодателя, вас тут же разменяют на нового, более податливого и внушаемого.

Выбирайте компании, которые заинтересованы растить и пиарить вас как своего ценного сотрудника, а не отгораживаться вами от реальности мира. Для серьёзной компании является совершенно нормальным продвигать вас, так как это разумные условия обоюдно выгодной сделки: вы повышаете капитализацию компании (развиваете инфраструктуру, расширяете штат, оптимизируете технологические процессы, увеличиваете продажи) – а компания повышает вашу капитализацию, делая вас более ценным на рынке.

Чтобы сохранять своё душевное спокойствие, не афишируйте свои настоящие ценности, а вместо них публично озвучивайте “лакмусовые бумажки” (детекторы – в химической терминологии). Если вы уже имеете спрос на рынке как специалист, говорите о профессиональном росте. Если вы уже технический эксперт, говорите о желании решать новые сложные задачи. Если вы уже развиты как личность и обладаете харизмой, говорите о желании стать лидером в коллективе. Если вы уже популярны, говорите о пиаре своего имени в этой должности. И теперь, когда начальник упомянет хотя бы один из названных вами факторов, у вас в голове должен зазвенеть звоночек: скорее всего от вас хотят что-то получить, не давая ничего взамен.

Литература для самостоятельного изучения: Тимоти Листер, Том Демарко “Вальсируя с медведями: Управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения”.